宋卫平的“绿城+1”

文|新浪乐居记者 潜雄斌

 9月10日绿城媒体发布会上，宋卫平说：“闲愁最苦，做点什么好呢？”这是宋卫平众多言论里不经意的其中一句，仔细想来，却是他从商至今最适当的映像——一个不停歇的理想主义商人。

从学校、医院、足球再到养老地产及正在启动的农业项目，绿城的多元化发展并不仅见于此时。只不过，当下尤为显得他的明智。

在得到融创、九龙仓施以缓手之后，宋卫平的绿城已经逃离了险境，曾经四面受困，如今阳光已经打在脸上。“能做，我们就多做点”，已过天命之年的宋卫平说：“我们一起努力，这个行业才会更好。”

9月20日，绿城电商首次在媒体公开亮相，宋卫平带着新思路新方向又一次扩充他的“绿城+1”——绿城多元化发展思路，即“大绿城”概念。十天后，中秋媒体答谢晚会，宋卫平再次强调绿城电商，希望媒体人士及社会给予多一些照顾。

宋卫平在下一盘大棋

绿城电商，乍听之下，很多人以为是绿城为卖房而专设的网络平台，就跟组建社会经纪人一样，是一个销售渠道。

其实不然。这次绿城不卖房子，改为卖建材、卖服务、卖理念，它是一个通过建筑材料电子商务采购平台，针对工程采购方为开发商、酒店、商场等提供建材服务，并有35000方的巨型实体选样中心予以支撑。

据说，这个脱胎于绿城集团材料设备部的绿城电商，在始建之初，宋卫平曾向同为嵊州人的马云讨教，得到了后者许多建议。同时马云也相当看好绿城电商，希望能参与第一轮的融资。

绿城电商董事长宓建栋介绍说，绿城电商去年三月份开始搭建，初衷很简单：绿城在全国在建、待建项目，以往采购材料都是各项目分别与材料商谈判，因各项目谈判能力差异而导致采购价格高低不一，同时也浪费了大量人力。绿城电商则统一与主要材料商签订价格协议，全集团项目都通过这一平台进行材料采购，从而简化物资采购过程，降低由人为因素影响而造成的成本波动，最终达到为集团节约采购成本的目的。

“绿城电商在此节点上推出，似乎与宋卫平强调绿城发展转型调整、加强成本管控不无干系。”一位接近绿城的业内人士告诉记者，此前，绿城在土地储备上战线拉得太长，快速扩张给绿城带来了相当的风险，因此在调控之下，宋卫平只能无奈靠卖地卖项目或以寻找合作盟友的方式来告别高负债时代。

“之后他就一直行为谨慎，”上述业内人士说，“通过这两年的调控，绿城本身对房地产市场前景的预期也发生了巨大的改变。”尽管绿城如今已经过度了危险期，但仍不敢轻易松懈，绿城时刻注意走稳每一步。所以，绿城电商的择时推出，更多地被业内看作是宋卫平规避市场风险的另一步——压缩成本，是自保与自救的一部分。

一向熟谙绿城的杭州资深房产记者杨广宏从更长远的眼光来看：这是宋卫平下的另一盘大棋。

对内输出：计划每年节约5至6亿

跟万科、恒大、碧桂园等大型房企集团采购一样，绿城电商的最初衷是对内输出，为集团节约成本。

2012年绿城年中报显示，于2012年6月30日，绿城还有99个土地储备项目（包括在建及待建），这些100%的绿城系项目必须通过绿城电商统一进行采购。

截至目前，绿城电商已经为200多个大绿城系项目提供了统一采购。（大绿城系包括：绿城房产、绿城建设、鼎益、融创绿城合营公司、蓝城、绿城发展、佳园）

绿城电商总经理助理钱晟磊说：绿城全国项目单独采购时，价格上会出现15-20%的成本差异，通过绿城电商统一采购之后，每年单就绿城自身采购就能节省成本至少5至6亿元。

“这是一个动态变化的过程，通过绿城电商采购材料的项目逐渐扩大。”钱晟磊对之前提到的节约成本的数字作出了解释：这是一个非常粗的数字，仅当作参考。他说：绿城每年工程款与材料款约200多亿，理论上至少三分之一以上是材料款，当时根据七八十个亿来粗略估算，以能节约5-10个点来做，得出绿城电商每年可以为绿城节约成本的数字。

钱晟磊也坦承：这仅是理论上的计算方法，实际情况必须考虑市场形势，比如形势不好时，很多项目会从精装修变成毛坯，或把开盘时间推迟到明年等等，这都影响实际效果，所以也有存在达不到这个数字的可能。“每年开发产品不一样，不能简单地做横向环比来衡量这个数字。”

钱晟磊还向记者透露，绿城电商与融创绿城合作公司旗下所有项目已经完全对接，包括此前绿城以50%股权转让给融创的5城9项目以及之后合营公司再拿地项目。这些项目跟绿城系项目相同对待，而且也是成熟一个覆盖一个。而绿城的另一个盟友——九龙仓的合作还在逐步推进之中，“这是集团与集团之间的合作，很难一口吃下。”钱晟磊说，绿城电商得到了孙宏斌、吴光正的认可。

对外输出：扩散绿城DNA

在绿城电商搭建过程中，绿城高层发现这个模式还可以为其他开发商、建筑商以及商城、酒店提供同样的服务——给其他买家提供市场上不可能拿到的建材价格。同时，绿城电商还能提供材料的品质把控、设计把控、成本把控以及采购流程管控等一条龙服务。甚至，绿城愿意交售绿城项目的精装修解决方案。

“即便宋卫平已暌违土地市场多时，但凭借建筑设计、精装管控、材料采购和物业服务等模式向其他房企的输出，绿城的DNA仍可在中国大地上不断扩散。”杨广宏评价说。

据悉，绿城电商今后的利润来源还将来自于三个部分：首先，对外分不同会员体系，盈利于经销差价。其次，通过帮助客户提高生产毛利率，获取服务管理费用。最后，待平台发展到一定规模，还会利用电商平台积累的资金池，做一些金融性产品。

这是绿城电商与其他大型房企集团采购最大的不同之处——对外输出，通过经销差价达到盈利，是目前其他房企不曾涉及的。

据了解，绿城电商非大绿城系的下游客户已签下了12家，包括海尔地产、中天钢铁集团以及杭州的东方铭楼项目等等。

其中目前为止对外输出最为典型、最被人知的是东方铭楼模式。

记者了解到，东方铭楼于9月23日开盘，当天现场超500人的意向客户，首批108套房源两小时即去化9成。这是跟绿城全面合作的一个项目，包括项目精装、材料采购、景观园林、销售代理、物业服务，五大团队均出自绿城。其中材料采购这一块，东方铭楼是绿城电商对外输出的首批合作项目。

“与绿城五大团队全面合作基于绿城对品质的保证，以及我们董事长对绿城品质的欣赏，”东方铭楼总经理助理汪琛接受采访时说：“我们董事长周震远还是绿城质量监督小组的成员，更是他们的老业主。”

汪琛表示，绿城电商帮助东方铭楼缩短了以往采购的流程、简化了众多环节。“以前我们需要进行各类产品招投标来确认材料选样，很复杂。”在销售方面，汪琛认为东方铭楼大量内置绿城DNA必然带动了一定的销售，特别是对有绿城向往的江浙客户来说。

东方铭楼负责采购的精装修经理雷伟告诉记者：“到目前为止，跟绿城电商合作还在跟进中，最终能节省多少费用还没统计。但合作后，除了少数小件需求与绿城电商未覆盖的类别之外，其他都是由绿城电商优先提供，并且签有品质保证，在工作量上确实省了许多手续。”

以雷伟多年的采购经验，是第一次见到由开发商搭建采购平台并统一向其他开发商进行销售的模式，与红星美凯龙、百安居等主营零售大有不同。而在销售建材同时，打包输出绿城的精装、景观、销售及物业，或许也将为绿城的一个新业务模式。

对接绿城代建：绿城电商未来真正的利益契合点

2010年9月25日，绿城集团成立绿城房产建设管理有限公司（绿城代建），负责输出绿城的品牌与建设管理服务。在绿城被困于高负债之时，试图通过代建业务来降低多变政策下的经营风险。当时宋卫平对此寄予厚望，并说过：绿城代建的基本设定是每年完成50个项目，希望能做到100个项目。

事实证明，绿城走出了一条光明的道路。据绿城代建相关负责人称，最新数据：绿城代建项目共113个。

2011年3月份，绿城电商开始筹备搭建，2012年9月正式亮相公众。据消息人士称，宋卫平钦点宓建栋为该业务公司董事长，在筹备之初更是事事过问至细节处，足见对该业务的重视。

绿城集团两个业务版块的开拓，前后相隔刚好半年时间，后者会否是宋卫平的灵机一动所为，还是两者早已是宋卫平布好的局，我们不得知。但有点可以肯定，随着调控的常态化，绿城通过转让项目出售土地等方式逐渐压缩绿城房产的业务量，并明确表示：“绿城不准备拿地，除非等市场恢复到基本属性，除非有特殊的地块，比如特殊的地标性建筑或是与限购限贷无关的项目。”

与暂别土地市场不同，绿城代建呈现出积极发展态势，难怪业内常说：绿城代建才是绿城的实心铅球。

一退一进。未来，绿城代建项目数量将远大于绿城房产项目，绿城代建也势必要从减低绿城高负债的一个工具，逐步演变成绿城最重要的经济大动脉。

基于这点，业内人士指出，绿城电商未来真正的利益契合点是绿城代建，这是宋卫平的真正意图所在——欲将两者进行对接，通过海量代建项目控制上游业务催生出更大的利润增长点。协安置业营销总监胡军辉也认为，绿城电商的推出会成为绿城代建的一支后备军，两个业务的合作，更便于绿城代建的输出。

对此，钱晟磊坦然承认。“绿城代建的客户一定必到绿城电商这边。”钱晟磊说，通过绿城电商给代建方一个充分认识绿城的窗口。材料是整个房地产一条线非常重要的环节，是最根本的。绿城宗旨一向是不仅仅要把自己服务好，也要为别人提供最好的服务，“这跟集团的基因有关，跟老板的性格有关，”钱晟磊认为，与万科、恒大等大房企对比，绿城是一个非常乐于输出的公司，包括绿城设计院、绿城物业等等。“我们的核心竞争力不是以低价迎合客户，而是准备以打包形式提供整体性服务。”

绿城电商专门为记者整理的数据中可以看到，截至目前，与绿城电商实际发生业务关系的代建项目已经有106个，也就是说，绿城代建跟绿城电商的合作已经全面铺开。

钱晟磊告诉记者，目前绿城电商对客户，无论是绿城系、绿城代建或非绿城系都一视同仁，对外价格都还未采取不同的会员制，今后会有所考虑。

全新模式有待考验

不是所有人都一致叫好。在不少人看来，绿城电商与万科、恒大等房企的集团采购部门并无二般，绿城集中所有项目以量博价统一采购的方式，不足以让宋卫平单独成立业务子公司。在对内输出的建设上，万科可能比绿城相对更成熟。

最大的区别在于对外输出。“比如恒大和万科，他们房地产开发做得很棒，但他们着眼于自己主业的做大，主要以服务自己为主，并没有给其他人提供服务。”钱晟磊说，“绿城就必须去做这件事，这是由绿城的基因决定的，跟物业、销售、设计一样。”

钱晟磊认为，绿城集团既然考虑将建材对外输出，按照宋总的性格，必然要把这个业务像绿城的设计团队、物业团队一样做强做大，做到可以提供不同客户的不同要求。

别人未曾涉足的对外输出模式，绿城能否根据以往经验如法炮制，不少人在等时间验证。

绿城电商要求：合作客户必须到绿城电商进货，不与厂家发生关系，而直接跟绿城结算；绿城电商则以保证其价格是其他开发商所拿不到的，通过经销价差获取利润。

那么，绿城电商是否能确保价格优势？供货商会不会给其他开发商提供同样的价格？客户会不会出现跳单？量能否做大？

这都考验绿城实际渠道控制实力。

虽然绿城电商表示凭借绿城多年积累的人脉、经验、优秀团队，有足够的信心疏通上下游，但协安置业营销总监胡军辉则认为，绿城靠着自身巨大的采购需求疏通上游厂家没任何问题，但拓展下游客户可能会比较困难。他指出，除非一些小房企，但凡有些实力的开发商都有自己的采购平台，开发商作为甲方不太愿意失去主动权。

还有就是绿城电商要想发展下游客户甚至涉猎金融产品，肯定要投资人力物力财力，会否给绿城增加负担，加减之间如何平衡，这也是实实在在的问题。

除此之外，目前市场上成功的建材采购模式仍以B2B为主，不多的B2C模式也只是小打小闹，产品类别单一，并无具规模，由开发商搭建更是仅少有之。绿城电商的大规模尝试在理论上来说，前景是好的，但往往实际要比理论困难许多。

毕竟跟马云的阿里巴巴不同，跟京东、苏宁有零售支撑的模式本质区别，可以说，没有案例可鉴。有人认为，目前整个电商行业面临着严峻考验，何况绿城电商又不仅仅是简单地构建一个买卖双方对接、交易平台。跟其他想上网的大宗商品一样，如何将建材搬上网络，还得边走边摸索。

记者手记

未来，绿城电商能否成为绿城集团新的利益增长点，让处于调控常态化的绿城更加稳健，安全度过经济平滑期，暂不置评。

绿城已经通过精装管控服务、景观园林设计服务、销售代理和物业服务等多渠道逐渐实现脱离单纯依靠土地增值的住宅开发模式，多元化的方向已经明确。同样，这也是现状下的开发商未来趋势。

求变——是绿城未来5-10年应对房地产大转型的关键法门，如何变——则是宋卫平把控绿城大棋局的判断力。

不过，无论如何，敢于为人先的宋卫平，就是在不断尝试中让人敬以佩服，而绿城也正是在这样一个老板的带领下，屡屡破茧重生。